2006年3月25日，宝业集团整体收购湖北省建总十二家企业挂牌仪式在武昌隆重举行

宝业湖北有限公司荣膺湖北省2006年度优秀企业金鹤奖

宝业集团湖北有限公司荣获 “2006年度湖北省建筑企业综合实力20强”称号

宝业集团执行董事、湖北公司总经理高林（前排左一）荣获优秀企业家金牛奖

攻坚克难  推进改革

妥善安置国企职工，尽力解决遗留问题。

宝业湖北公司整体收购湖北省建总公司所属12家国有企事业单位后，面对的第一个挑战就是推进改制，以有限的资金妥善安置好###万名国企职工，以积极的态度尽力解决好大量的历史遗留问题。省建总公司所属企事业单位中，大部份是国有老企业，其中有6家系省属特困企业，历史包袱重，遗留问题多。为此，公司从大局出发，一方面积极配合省建总公司精心部署，精心实施，加快推进职工安置。另一方面，主动争取省国资委、劳动厅、财政厅等有关主管部门和有关地市政府的大力支持，努力解决原国企职工养老金拖欠和医保问题，额外承担了因解决历史遗留问题而发生的巨额费用。经过一年多的艰苦工作，###万名原国企职工已各得其所，其中7100多名退休职工已移交社会统筹，近3000名内退人员的生活费由新企业按月足额发放，有1000多名职工与新企业建立了新的劳动关系，所有人员的养老、医疗等社会保险得到了保障。由于职工安置落实到位，历史遗留问题逐步解决，因而新老企业实现了平稳过渡，为新企业的生存和发展打下了基础，为维护稳定、构建和谐作出了贡献。

调整企业组织架构，逐步优化用人机制。

改制后，宝业湖北公司所属12家新企业按照建立现代企业制度的要求，设立董事会、监事会，聘任高管层，建立较为完善的法人治理结构。针对企业在过去的国有体制机制下内设机构多、分支机构多，因人设岗、上下对口、脱离实际、不顾效益的现状，宝业湖北公司加大力度，分步实施机构精简和机制优化工作。

一是对没有业务、没有效益、没有必要设置的分子公司和职能单一的管理部门，要求能撤销的就撤销，能合并的就合并，使企业的经营管理部门和分支机构缩减了近三分之一，使企业实现了扁平化管理，经营成本大幅下降，工作效率明显提高。

二是组织实施了新企业的定编定岗定员工作，进一步优化“以事设岗，以岗设人，竞聘上岗”的用人机制。对中层管理人员全面实行竞争上岗，为优秀员工施展才华提供了机会和平台，促进了员工思想观念、工作作风的转变和整体素质的提高。

三是招贤纳才，充实管理力量。改制前多数企业由于经营状况差，已多年没有补充新的管理和技术力量，员工特别是专业技术人员队伍年龄结构老化等问题较为突出。为此，该公司多次组织人才招聘，在两年内已有近百名有经验的专业技术人才和高校毕业生被充实到各管理岗位。

推进企业制度创新，不断强化有效管控。

改制后，宝业湖北公司高度重视 新企业的制度接轨和制度创新，确保企业健康运行。

一是加强财务管控，向直属单位派驻财务总监，实施垂直管理；实行全面内审和专项内审相结合、监督与服务并重的内审措施，对企业资产、资金运作、费用开支、工程结算、债权控制和清收等主要环节严格监控；规范财务核算，各企业全面施行新会计准则；打通融资渠道，由宝业湖北公司与金融机构统一建立信贷关系和取得授信，为各企业的业务经营提供有力的支持。

二是建立法务网络，推行企业法律顾问制度，妥善解决新老企业的各类法律纠纷；设立了武汉市公安局经侦处工作联系点，防范查处经济犯罪，维护企业合法权益；建立法律信息平台，实行重大合同法律审核制度，由经营、财务、法务等相关职能部门对合同签订、履行和工程结算进行全过程管控；建立了债权债务处理、诉讼案件、工程资金监控等台账，并进行动态跟踪；通过专家讲授、集中培训等多种形式进行法律知识教育，增强员工的法律意识，有效防范各类法律风险。

三是优化激励机制。对各企业的经济指标和工作目标的考核，确定了“完成指标有奖，超额完成分成”的原则，并制定了切实可行的考核办法。由于工奖分配体现了以“业绩论英雄”的激励机制，因此开源节流成效显著，员工收入也有了较大幅度的增长。如为巩固和发展境外业务，对在非洲吉布提、博茨瓦纳和塞舌尔三国的经营管理实行了超指标分成的绩效考核办法，促使2007年的境外业务实现了空前快速发展，各项经济指标均创历史最好水平，经营管理者以及一般员工的工奖收入有了大幅度的增长。2008年，该公司将进一步加大考核激励力度，探索推行“论功行赏，契约管理”，促使企业经营管理者感到压力，产生动力，焕发智慧和潜能，从而促进企业加快发展和提升效益。

吉布提共和国总理迪莱塔·穆罕默德·迪莱塔（右三）亲切接见湖北公司考察组一行和公司部分海外员工





国驻博茨瓦纳共和国大使丁孝文（右四）等使馆领导亲切接见湖北公司考察组一行和公司部分海外员工

宝业集团湖北有限公司召开2008年度工作会议。